LEDELSE I MEDIEKRISENS SKYGGE

Artiklen er oprindelig bragt i tidsskriftet Ledelse i Morgen (november 2019), som udgives af Dafolo.

Mobilen i hånden og følelserne uden på tøjet: Enhver forælder kan starte en mediekrise. I dagens medie- og kommunikationslandskab er de fleste af samfundets institutioner sårbare over for, at tingene løber løbsk på tværs af sociale og redaktionelle medier. I denne artikel får du konkrete redskaber til at håndtere en evt. mediekrise i seks trin.

Thyregod Skole blev for ganske nylig fanget i orkanens øje. En forælders video af en 3. klasse, der som led i religionsundervisningen prøver at bede som muslimer, blev spredt på internettet med en shitstorm mod skolen til følge.

I 2017 blev ledelsen på Hornum Skole i Nordjylland forflyttet som konsekvens af, at lokalsamfun-det forinden bestormede skolen på Facebook efter en sparerunde.

Jakobskolen ved Aarhus fik i julen 2018 ørerne grundigt i hele det nationale mediemaskineri efter en sag om en aflyst julegudstje-neste med en kvindelig præst.

Fælles for de tre forløb er bl.a., at de respektive ”sager” rullede frem og tilbage mellem både sociale medier, nyhedssites og de etablerede, redaktionelt styrede medier. Fælles er også, at sagerne tiltrak sig en ikke ubetydelig politisk opmærksomhed. Det er denne hvepserede af digital spredning, hurtig journalistik og politisk bevågenhed, som enhver ledelse landet over risikerer pludselig at skulle navigere i.

Tillid i det hyper-refleksive samfund

#MeToo-bevægelsen rystede i 2017 film- og skuespilbranchen på globalt niveau. Stjerner faldt fra tinderne. Meget blev aldrig det samme. Bevægelsen var muliggjort af Twitter – mediet som i dag er ”hoforgan” for den siddende amerikanske præsident.

I dag bevæger information og kommunikation sig på helt andre måder, end før de verdensomspændende sociale medier. Omend de fulde konsekvenser nok endnu ikke er set, har de ændrede informationsstrømme allerede nu stor betydning for en lang række af samfundets sektorer, herunder skolen og de pædagogiske institutioner.

Medieforskere vil sige, at samfundets medier på mange måder bestemmer, hvordan og i hvilke former indflydelse og magt kan eksistere. F.eks. muliggjorde TV-mediet, at protesterne mod Vietnamkrigen og ungdomsoprøret blev stærke størrelser med stor betydning. Fremkomsten af Brexit og præsident Trump blev sandsynligvis hjulpet kraftigt på vej af internettet som platform for politisk mobilisering.

Historien viser, at hver gang et nyt medie kommer til, har det betydning for, hvordan vores samfund indretter sig og fungerer. Lige nu befinder vi os i en ”medierevolution,” hvor digitale sociale medier ændrer de sociale spilleregler over det meste af kloden.

Både enkeltpersoner, virksomheder og institutioner inkluderer i dag sig selv i samfundet gennem digitale medier. For alle parter betyder det, at behovet for iscenesættelse på flere forskellige niveauer stiger. Samtidig bliver sårbarheden større og nye risici bliver påtrængende.

Det kræver en hidtil uhørt (selv)refleksivitet.For både det enkelte menneske samt virksomheder og institutioner må hele tiden spørge sig selv: Hvordan ønsker jeg at fremstå? Og modsat hvad man måske umiddelbart skulle tro, er der ikke frit valg på alle hylder. Al tidligere information er nemlig søgbar – og lige præcis dét gør, at både personer og institutioner skal omgås særlig omhyggeligt med den aktuelle fremtræden, som altid vil blive set i lyset af, hvad der tidlige er gjort, sagt, skrevet osv.

Derfor er den institution, person eller virksomhed, der kan præsentere en sammenhængende fortælling om sig selv over tid også bedst beskyttet mod mediekriser. Det samme gælder for både det menneske og den institution, som kan vise, at den i forhold til sine værdier over tid har handlet konsistent.

Organisationen med en sammenhængende og troværdig fremtræden bliver en slags ”helle” i malstrømmen af hurtige nyheder og kendte menneskers fald fra tinderne. Den bliver én, vi kan genkende – og regne med.

Krise og konflikt er som virus – værdierne er immunforsvar

Lidt forsimplet fungerer samfundet ved, at vi bekræfter hinanden i alt det, vi er fortrolige med. Vi handler efter og regner med, at læreren faktisk underviser, lederen leder, politikerne bestemmer osv., fordi de har rollerne som lærere, ledere og politikere. Vi stiller ikke spørgsmål ved de forhold og handlemåder, vi i forvejen er fortrolige med, men ”gør” samfundet i fællesskab. Men når krisen bryder ud, træder vi ud af fortroligheden: Kan læreren nu faktisk finde ud af sit job? Er det faktisk legitimt, hvad politikerne beslutter? Er lederens ledelse rimelig og velbegrundet?

Det fortrolige bliver nu til åbne spørgsmål i stedet. Et valg mellem tillid og mistillid præsenterer sig for os og gør konflikten til en mulighed.

Konfliktens form er afvisning af den handling eller det udsagn, der gik forud. ”Jeg afviser det, du siger, fordi du sagde nej til mig, fordi jeg ikke ville være med til at…”. Den åbne konflikt er en stærk kraft, som er vanskelig at bringe under kontrol igen. De færreste kan fx standse skænderiet over køkkenbordet, selvom de ved, at de bør. For konflikter har det med at vokse og inddrage flere temaer, personer, situationer og medier. Når først en konflikt er nået dertil, er den som en virus, der både breder sig inden for den enkelte institution og springer mellem medier. Den stopper først, når nogen bliver trætte, når nye temaer overtager dagsordenen eller værre endnu: Når ”værten” i form af fx en institution ophører med at eksistere.

Har krise og konflikt først manifesteret sig, kan de bryde ud igen i fornyet form. Hvis der igen opstår usikkerhed eller uønsket medieinteresse, vil den gamle krise blive fundet af aviser, forældre m.fl. og danne baggrund for forståelsen af den nye.

En hurtig, men frem for alt velovervejet, håndtering af krisen er derfor lederens bedste værn imod skader på institutionens image og i sidste ende dens overlevelse. Den bedste baggrund for at modstå krisen er konsekvent handling i forhold til vedtagne værdier over længere tid.

Håndtering

Krisen er brudt ud eller truer med at gøre det. Nu gælder det om at handle hurtigt og med sikker hånd. Det er den daglige ledelses ansvar og kompetence at forklare institutionen bevæggrunde i sagen og håndtere krisen. Bestyrelsen skal bakke op: Udtale sig så lidt som muligt – og i fuldstændig samklang med det, ledelsen siger. Ellers bliver mediekrisen lynhurtigt også til en intern konflikt.

Trin 1: Anerkend krisen – ryd skrivebordet og sæt sociale medier på pause

Ser du eller I tegn på, at en situation har potentiale til at skabe en såkaldt shitstorm eller en anden mediebåren krise, skal I rydde skrivebordet øjeblikkeligt og forholde jer indgående til situationen. Er der substans i det? Har det potentiale til at løbe løbsk?

Begyndende krisetegn, som kommer indefra, kan være Intra/Aula eller forældremøder, som koger over med kritik, gentagne forældrehenvendelser om den samme problemstilling eller udfordringer med en medarbejder. Bortvisning af en elev, udfordringer med mobning eller åben tvivl om det faglige niveau er også som skabte til at udløse kriser.

Begyndende krisetegn, som kommer udefra, kan være besparelser, fornyede læreplaner, ændrede overenskomster eller strukturændringer. Sådanne ting kan også skubbe til eller blive til interne problemer i den mindre opmærksomme organisation. Det kan puffe til en måske ulmende utilfredshed hos både medarbejdere og forældre, som kan sprede sig som (digitale) ringe i vandet.

Er der tegn på, at det brænder på, eller er forældre og medier begyndt at omtale en sag åbent, bør du med det samme sætte planlagte eller spontane opslag på samtlige sociale medier omkring din skole eller institution på pause. For udvikler en sag sig, er opslag på sociale medier, som ignorerer problemstillingen, potentielt katastrofale. Det signalerer manglende situationsforståelse og måske ligefrem ligegyldighed: potentiel benzin på bålet.Ledelsens opgave er som bekendt også at have antennerne ude. Sådan er det også i forhold til mulige mediekriser.

Trin 2: Lav en tidslinje

Vurderer du eller I, at der er substans i tingene og potentiale for en krise, er det en rigtig god idé at lave en tidslinje over forløbet. Hvem vidste, sagde og gjorde hvad hvornår? Hvad vidste og foretog du dig som leder – hvornår og med hvilken begrundelse? Hvad har skolen eller institutionen tidligere gjort for at forebygge det, som nu forårsager mediekrisen?

Tidslinjen er væsentlig for, at du ikke kommer til at sige noget til journalister, medarbejdere, forældre eller på sociale medier, som ikke er samstemmende. Det kan nemt ske, hvis presset stiger. Risikoen for at eksempelvis faktuelle fodfejl efterfølgende bliver brugt mod dig og din institution er meget stor, hvis nogle er vrede ”derude.” I sig selv kan dette gøre, at krisen fortsætter i længere tid, end den ellers ville have gjort.Lav allerhelst tidslinjen, inden du siger noget som helst til nogen.

Trin 3: Skriv en pressemeddelelse – få overblik over interessenterne

Det hele bimler og bamler. Journalisterne ringer. Internettet gløder. Det sidste, de fleste har lyst til i sådan en situation, er at sætte sig ned og formulere sig møjsommeligt. Men det bør man gøre. En velovervejet pressemeddelelse og en tidslinje er dine bedste venner, når pressen ringer og internettet viser tænder. Start med at få overblik over de vigtigste interessenter i den sag, der kører: Er det forældre, politikere, interesseorganisationer, lokalsamfund eller noget helt andet? Hvem er det, der ser din eller institutionens ageren som en trussel?

Fortæl i pressemeddelelsen, hvad der efter jeres bedste overbevisning er op og ned i sagen (her har du tidslinjen til hjælp). Sørg for, at de vigtigste interessenter bliver imødekommet og hjulpet i deres forståelse af sagen. Svar redeligt på sagens væsentlige spørgsmål og vedgå dig de dilemmaer, der evt. er i problemstillingen.Begrund gerne med jeres vedtagne værdier, men sørg omhyggeligt for at gøre det på en måde, som er mindst mulig egnet til at vække (endnu mere) forargelse.

Send pressemeddelelsen til relevante medier og læg den på jeres hjemmeside, så enhver kan finde den officielle udlægning af sagen.

Trin 4: Forhold til dig krisen på sociale medier

Er der for alvor krise, er kommentarer og evt. dårlige anmeldelser sikkert begyndt at tikke ind på jeres forskellige profiler på sociale medier. Som institution skal I forholde jer til situationen her så hurtigt som muligt: Dvs. når tingene er tænkt igennem og forberedt. Når tidslinjen er udarbejdet og pressemeddelelsen klar til at blive sendt. Udlæg historien åbent, redeligt og kort med et link til pressemeddelelsen på jeres hjemmeside.

Hold jer i alt stramt til tidslinje og pressemeddelelse, så I ikke kommer galt afsted. Svar så vidt muligt på de forskellige indlæg og kommentarer. Sørg for at følge med, så graverende misforståelser eller urimelige beskyldninger ikke blot står ubesvarede og ”blafrer i vinden.” Sociale medier udgør både en stor risiko og et stort potentiale for at komme helskindet igennem krisen. Ganske mange skoler og institutioner overser betydningen af det, de (ikke) foretager sig på sociale medier i en krisesituation. Tænk på dem, der måske ser jeres forskellige sociale medier igennem om et år: Vil I se ud som om, I ignorerede det, aviserne skrev om? Er jeres feed fuld af ubesvarede beskyldninger og spørgsmål? Nej, vel. I var dem, der svarede åbent, gik i dialog og naturligvis ikke havde noget at skjule.

Forklar jer i stedet for at forsvare. Tilbyd gerne at vende tilbage på mail med flere oplysninger, hvis en person efterspørger det. Brug evt. dette til at undgå meget lange kommentarspor om enkeltdele i sagen.

Nogle gange er der ”trolde,” som ikke ønsker dialog, men kun er interesseret i at udsprede egne budskaber, som typisk er stærkt polariserende. Dem behøver du ikke at gå yderligere i dialog med. Henvis til pressemeddelelsen og henstil om nødvendigt til samme gode tone, som I til daglig har på jeres institution.

Svar i øvrigt altid imødekommende, venligt og respektfuldt. Især når du bliver mødt af det modsatte.

Trin 5: Tag telefonen, når journalisterne ringer

”Skoleleder på Xkøbing Skole er, på trods af gentagne henvendelser fra Avisen, ikke vendt tilbage med en kommentar til situationen.” Du er naturligvis ikke den leder, der stikker hovedet i busken, når det brænder på. For så tænker man uvægerligt, at du har noget at skjule eller ikke er situationen voksen.

Når journalisten ringer, skal du derfor tage din telefon. Men det er OK at bede hende eller ham ringe til tilbage efter et par timer, så du kan nå at få overblik over situationen (og evt. lave tidslinje og pressemeddelelse). Offentligheden har som regel en helt rimelig og legitim interesse i det, der nu er blevet ”en sag.” Det skal lederen udadtil udvise forståelse for. Faktisk også i de tilfælde, hvor du sagligt set ved, at der er tale om ikke-historie.

Svar beredvillig, velovervejet og sagligt i tråd med både tidslinje og pressemeddelelse. Hvis der er noget, du ikke umiddelbart kan svare på, kan du bede om tid til at undersøge det og tilbyde at vende tilbage.

Sørg for at få citater til gennemgang på forhånd. Du kan også forsøge at få hele artiklen til gennemsyn, men det er ikke altid, man kan komme igennem med det.

Skal du i radio eller TV, bør du forberede dig meget grundigt på alle de spørgsmål, du overhovedet kan forestille dig, at der vil blive stillet. Også spørgsmål, som du i ordentlighedens navn aldrig selv ville kunne finde på at stille i en lignende situation. Forestil dig evt., hvad den mest bidske og forudindtagede journalist fra tabloid-pressen i værste fald ville kunne finde på.

Trin 6: Tag medarbejderne i ed

Ingen bryder sig om, at der er blæst omkring deres arbejdsplads. Selvom medarbejdere naturligvis ikke skal udtale sig til pressen eller udlægge situationen på egen hånd på de officielle sociale medier, har de helt sikkert venner og familie, som spørger.

Det er af største vigtighed, at medarbejderne ved, at ledelsen hånd-terer det, der foregår, på betryggende vis. Det er også vigtigt, at medarbejdernes og ledelsens udlægning af det, der foregår, er mest muligt samstemmende. Det kræver tillid til ledelsen og åbenhed fra denne. Medarbejderne har krav på at vide, hvad der op og ned i kaskaderne af digitale nyheder og indtryk.

Skriv derfor så hurtigt som muligt til dine medarbejdere, hold et informationsmøde, eller gør begge dele. Husk at holde dig til tidslinjen og til den udlægning, der kan læses i pressemeddelelsen. Svar åbent og redeligt på de spørgsmål og den kritik, der måtte være. Lov at vende tilbage, hvis der er noget, du ikke umiddelbart kan svare på i plenum.

Gør krisen til en mulighed

Sagen med viral islamisk bøn på Thyregod Skole endte på mange måder med mere sympati og støtte til skolen end i udgangs-punktet. Både skoleledelse og forvaltning markerede sig med velreflekterede overvejelser og udmeldinger. Sagen om julegudstjeneste, kvindelig præst og Jakobskolen i Aarhus satte gang i en på mange måder konstruktiv debat om frie skoler og udlevelsen af deres værdigrundlag. Sagen fra Hornum er der knap så meget godt at sige om. Her stod bestyrelsen ikke bag ledelsen, og så er der ikke meget at gøre.

Mediekriser er som regel ganske omkostningsfulde på stort set alle parametre. Derfor bør de i udgangspunktet undgås eller minimeres.

Men opstår krisen alligevel, kan den være en lejlighed til at ”få svesken på disken,” klargøre positioner og tage vigtige debatter. Træde i karakter som ledelse og som institution.

Den ”gode krise” kan nemlig ende med at give mere sympati og opbakning til institutionen, end den havde i udgangspunktet. Gribes mulighederne ikke, bliver krisen derimod ondartet og lægger kimen til nye og forværrede situationer i fremtiden.

I dagens digitale og hyper-refleksive virkelighed er krisekommunikation og et beredskab hertil et must for alle skoler og institutioner. Når følelserne er uden på tøjet og mobilerne dirrer i hænderne, skal ledelsen være klar til at tage den meningsfulde dialog i digitalt format.

Baggrundslitteratur

Botsman, R. (2017). Who can you trust?: How technology brought us together and why it could drive us apart. New York, NY: PublicAffairs.

Harste, G., & Knudsen, M. (2014). Systemteoretiske analyser: At anvende Luhmann. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Luhmann, N. (1998). Gesellschaft der Gesellschaft. Berlin: Suhrkamp Verlag.

Luhmann, N. (1999). Tillid: En mekanisme til reduktion af social kompleksitet. København: Hans Reitzels Forlag.

Tække, J. (2015). Crisis communication in systems- and medium theoretical perspective. Paper offentliggjort ved konferencen Conflicting systems observed with social systems theory, I-ternational University Centre (IUC), Dubrovnik, Kroatien, 4.-18. september 2015.

Tække, J., & Paulsen, M. (Red.) (2008). Luhmann og organisation. København: Unge pædagoger.

Tække, J. (Red.) (2006). Luhmann og erkendelse: Epistemologi, anvendelse og nyorientering. København: Unge pædagoger.

Rasmus Anker Rysgaard

Rasmus Anker Rysgaard er cand.mag. og ejer af VOSTOK kommunikation, som hjælper skoler og uddannelser med at navigere i dagens digitale medielandskab.

Rasmus Anker Rysgaard har hjulpet en række skoler gennem mediekriser og har skrevet blogs og kronikker om emnet. Er medlem af et uddannelsespolitisk netværk, og har desuden for nylig optrådt som kommentator på TV2 Østjylland under dækning af en sag om krisehåndtering i en større offentlig virksomhed.